„Ich habe eine extrem steile Lernkurve gehabt“
Wie Nikolaus Förster sich vom Chefredakteur zum Unternehmer entwickelt hat
Der Journalist Nikolaus Förster (57) hat einen mutigen Schritt gewagt. Er war Chefredakteur des Unternehmermagazins impulse – und als Gruner + Jahr den Titel einstellen wollte, übernahm er ihn in einem Management-Buy-out. Er baute die Marke zu einem Netzwerk für Inhaber und Geschäftsführer aus. Im Interview hat er mir erzählt, welche Probleme die große Veränderung mit sich gebracht hat – und warum sie sich trotzdem als Chance seines Lebens erwiesen hat.
Warum hast du den Schritt vom angestellten Chefredakteur zum Unternehmer gewagt?
Ende 2012 wurde klar, dass es mit der Wirtschaftsmedien-Gruppe von Gruner + Jahr nicht weitergeht – weil die Verluste einfach zu groß waren. Als ich erfahren habe, dass der Vorstand die Option prüft, alles zu schließen, habe ich beschlossen: Das geht nicht. Ich wollte mir das nicht gefallen lassen, dass mir mein Magazin weggenommen wird – auch wenn ich ja eigentlich nur Angestellter war.
Was hast du dann getan?
Ich habe in zwei, drei Wochen einen Businessplan geschrieben. Mit dem bin ich in die Verhandlung mit Gruner + Jahr gegangen. So was hatte noch nie ein Chefredakteur gewagt. Deswegen war das Misstrauen groß. Natürlich kannte man mich, ich war ja eine der Top-Führungskräfte. Aber ich war eben auch ein Chefredakteur. Und Chefredakteure haben in Vorständen nicht den Ruf, unternehmerische Fähigkeiten zu besitzen.
Das stimmt.
Wir haben den Plan für den Management-Buy-out im Geheimen geschrieben. Ich habe meine Assistentin eingeweiht und noch zwei andere Kollegen aus Verlag und Redaktion, sonst wusste es keiner. Gruner + Jahr hat dann Wirtschaftsprüfer gebeten, meinen Plan zu prüfen. Das Ergebnis war, dass er plausibel klang. Damit war ich im Rennen. Im Rückblick muss ich trotzdem sagen: Dieser Plan war völlig naiv.
Warum?
Weil der Plan einfach nur eine Verlängerung des alten Geschäftsmodells war: Wir machen ein Magazin und verkaufen es am Kiosk und im Abonnement. Wie man damals halt Magazinjournalismus gemacht hat.
Das heißt, der Plan war nicht mutig genug?
Einerseits war er nicht mutig genug, andererseits schon. Denn wir haben den Schritt gewagt. Wir mussten parallel zur laufenden Redaktionsarbeit einen neuen Verlag aufbauen. Und keiner hat uns zugetraut, dass wir auch nur ein paar Monate überleben. Die Branche war ja schon damals in einer tiefen Krise.
Hast du es euch denn selbst im tiefsten Innern zugetraut?
Absolut. Sonst hätte ich es niemals gemacht. Ich bin ja volles Risiko gegangen. Gruner + Jahr hat damals dicke Abfindungen an alle Mitarbeiter gezahlt, die freiwillig gehen. Ich hätte das Geld einfach nehmen und mir was Neues suchen können. Aber ich habe an unser Projekt geglaubt.
Warum?
Ich war drei Jahre vorher Chefredakteur von impulse geworden, hatte ein starkes Team und ein großes Netzwerk aufgebaut und das Magazin völlig neu konzipiert. Und ich war sehr angetan von der Marke: ein Spezialtitel für die Inhaber von kleineren Familienunternehmen. Ich war fest davon überzeugt, dass es dafür einen Markt gibt. Mein Bauchgefühl hat gesagt: Wir schaffen das. Das hat mir die Energie gegeben, mit dem Vorstand zu verhandeln und mein Team mitzuziehen. Die Leute hätten ja auch sagen können: „Ach, Nikolaus, ich nehme die Abfindung und guck mal, was ich dann mache. Ist vielleicht sicherer, als zu dir zu gehen.“
Wie hat der Schritt vom Chefredakteur zum Unternehmer dein Leben verändert?
Ich war total überfordert, auf allen Ebenen. Wir haben mit voller Wucht erlebt, wie schwierig es ist, neue Kunden zu gewinnen und alte zu halten. Wir haben erlebt, wie schwierig es ist, das Geschäftsmodell Magazinjournalismus aufrechtzuhalten. Und wir haben erlebt, wie tief die Krise war, in der die Medienbranche damals steckte. Dazu kam meine eigene Naivität.
Was genau meinst du damit?
Im ersten Jahr haben wir Geld verdient und dann habe ich viel investiert. Ich habe ein eigenes Team für die Kundenbetreuung aufgebaut und Geld ausgegeben für Datenbanken und IT. Zugleich habe ich den Rhythmus des Magazins verändert. All das zusammen hat dazu geführt, dass wir fast in die Insolvenz geschlittert sind. Auch mein Privatleben hat sehr gelitten, meine Ehe ist in die Brüche gegangen.
Das klingt nach einer harten Zeit.
Absolut, ja. Die Belastung ist sehr viel höher, wenn du nicht mehr Angestellter bist, sondern selbstständiger Unternehmer mit ein paar Dutzend Mitarbeitern. Das ist eine extreme Verantwortung. Als wir finanziell mit dem Rücken zur Wand standen, ist meine Ehe zerbrochen. Wie existenziell so eine Krise sein kann, das hatte ich mir vorher nicht vorstellen können. Die meisten Menschen wären darunter wahrscheinlich zusammengebrochen.
Und du?
Ich habe wahrscheinlich Glück gehabt, dass ich Rheinländer bin und ein frohes Gemüt habe, irgendwie ein Vertrauen in die Welt – sonst hätte ich das nicht durchgestanden. Ich war völlig im Ausnahmezustand. Bei impulse musste ich irgendwie den Laden zusammenhalten. Dass wir finanziell kurz vorm Abgrund standen, das habe ich kaum jemandem erzählt.
Warum?
Wenn ich das im Team offen kommuniziert hätte, hätte ich riskiert, dass alle abhauen. Und wenn ich es privat offen gesagt hätte, wäre meine Ehe wahrscheinlich noch früher zerbrochen. Ich musste das also mit mir selbst ausmachen – und ich hab’s dann ja auch geschafft, mit impulse das Ruder herumzureißen. Aber es war schon extrem eng. Damals habe ich alle Fehler gemacht, die man in dieser Rolle machen konnte. Jetzt haben wir gerade ein Programm für die Ausbildung junger Geschäftsführer gestartet – und ich erzähle von meinen Fehlern, damit andere daraus lernen.
Was waren im Rückblick die größten Fehler?
Einer meiner größten Fehler war, dass ich zu spät erkannt habe, worauf es strategisch ankommt. Erst nach acht, neun Monaten habe ich eine klare Strategie gefunden. Ich habe den Preis für unser Magazin deutlich erhöht, jedes Jahr um 20, 30, manchmal sogar um 60 Prozent. Denn mir wurde bewusst: Unser Qualitätsprodukt, das viel mehr ist als Journalismus, wird nur überleben, wenn wir genug Vertriebserlöse haben und unabhängig sind von Anzeigenkunden. Und unsere Leser, wir nennen sie Mitglieder, werden nur genug zahlen, wenn die Qualität absolut top ist.
Was hieß das konkret?
Das hieß: Ich gehe nicht den Weg, den die meisten Verleger gehen: Kosten sparen, die Redaktion zusammenkürzen, irgendwelche Abo-Deals versuchen. Sondern ich investiere alles in ein gutes Team, in gute Journalisten, in gute Inhalte.
Welche Fehler hast du noch gemacht?
Ich habe zu spät verstanden, wie wichtig eine gute Kundenbeziehung ist und wie man sie pflegt. Im ersten Jahr hatten wir noch Gruner + Jahr als Dienstleister. Mit anonymen Callcentern zu arbeiten, war eine Katastrophe. Also haben wir eine eigene Kundenbetreuung aufgebaut. Wenn ich das früher gemacht hätte, hätten wir im ersten Jahr schon anders kommunizieren können. Den dritten massiven Fehler habe ich beim Thema Firmenkultur gemacht.
Inwiefern?
Gruner + Jahr war ein toller Arbeitgeber. Aber eben auch ein anonymer Konzern. Ich musste erst verstehen, dass wir anders sein müssen. Und dass wir nur Erfolg haben können, wenn wir ein richtig gutes Team sind, das zusammenhält, das Lust hat, das vorangeht, das einen hohen Anspruch hat. All das habe ich 2013 gelernt. In diesem Jahr habe ich eine extrem steile Lernkurve gehabt.
Hast du in der Zeit, als es beruflich und privat wirklich schlecht lief, dein Wagnis mal bereut?
Privat hätte ich sicher vieles besser machen können. Und beruflich? Ich bin halt ein extrem neugieriger Typ, ich habe ständig Lust auf neue Dinge. Durch impulse habe ich mir quasi mein eigenes Spielfeld geschaffen. Das passt hundert Prozent zu mir. Wenn ich den Schritt damals nicht gewagt hätte, hätte ich mir wahrscheinlich mein Leben lang Vorwürfe gemacht.
Woran hast du gemerkt, langsam kriegen wir Boden unter die Füße?
Wir hatten im Geschäftsjahr 2014 einen Verlust von fast einer halben Million Euro. 2015 hatten wir noch rund 200.000 Euro Verlust und 2016 schrieben wir einen Gewinn. Nur etwa 5000 Euro, aber auf Social Media haben uns die Leute dafür gefeiert. Das war für mein Team extrem motivierend.
Wie hast du es in den schlechten Zeiten geschafft, das Team bei Laune zu halten?
Ich habe zusammen mit meinem Team eine Vision geschrieben, eine Zukunftsreportage. Sie spielte auf der Weihnachtsfeier 2020. Wir haben also sechseinhalb Jahre nach vorne geschaut und beschrieben, wie groß wir dann sind, wie viel Umsatz wir machen, was genau wir tun. In unserer tiefen Krise war dieser Text für mich eine äußerst wichtige Orientierung. Wir wussten durch ihn, wo wir hinwollen. Das war der eine wichtige Punkt.
Und der andere?
Ich habe versucht, das Team unternehmerisch einzubinden. Ich habe festgelegt, dass ein Achtel der Gewinne an die Mitarbeiter ausgeschüttet wird. Aber wir legen auch einen Teil der Verluste um. Das hat vermutlich auch dazu beigetragen, dass uns die Wende gelungen ist. Denn so hat das Team gemerkt: Wir sind gezwungen zum Erfolg. Wir müssen uns auf diesem Markt behaupten. Wenn wir das überleben wollen, müssen wir jetzt nach vorne gehen.
Was stand in eurer Vision?
Darin stand, dass 2020 das erfolgreichste Geschäftsjahr war, das wir je hatten. Dass wir aus einem Magazinverlag ein Netzwerk gemacht und eine Akademie gegründet haben. Das ist dann auch alles wirklich so gekommen. Was wir nicht wussten, als wir die Vision geschrieben haben, war: 2020 würde das Corona-Jahr sein.
Wie ist dieses Jahr dann wirklich für euch gelaufen?
Es war, wie in der Vision stand, das erfolgreichste Geschäftsjahr, das wir jemals hatten.
Trotz Corona?
Ja, das war eine Wahnsinnsgeschichte. Das gesamte Team war über Monate im Lockdown. Und Anfang März wurde klar, dass wir eine Million Euro Umsatz abschreiben konnten. Alle Anzeigen wurden storniert, alle Reisen, alle Seminare, alle Kooperationen. Einfach alles. Wir hatten im Frühjahr 2020 ein vertracktes Problem. Ich habe meinem Team gesagt: „Wir können uns gar nicht leisten, in Kurzarbeit zu gehen. Wenn wir überleben wollen, müssen wir jetzt doppelt so viel arbeiten.“ Ich hatte ein Modell entwickelt, wie jeder einen Beitrag dazu leisten kann, dass wir überleben. Indem freiwillig auf Gehalt verzichtet wurde. Oder auf Urlaub. Jeder konnte gucken, wie es für ihn passt.
Wie haben die Leute reagiert?
Alle haben gesagt: „Okay, wir ziehen mit.“ Dann haben wir innerhalb von fünf Tagen ein digitales Corona-Portal aufgebaut. Wir haben jeden Tag über Zoom live gesendet und die besten Experten interviewt, die unsere Mitglieder in dieser Ausnahmesituation unterstützen konnten. Sie haben ihnen all ihre dringenden Fragen beantwortet: Wo kriege ich LKWs her? Wie rette ich meine Finanzierung? Wo finde ich Psychologen, die mein Team unterstützen? Das haben wir mehrere Monate lang gemacht. Und parallel habe ich alle Rechnungen für die impulse-Mitgliedschaften gestoppt.
Warum?
Der ganze Mittelstand war damals in Panik wegen Corona. Wenn wir denen Rechnungen rausgeschickt hätten, hätten die alle ihre Mitgliedschaft bei uns gekündigt. Nach ein paar Monaten, als sich die Lage stabilisiert hatte, habe ich die Rechnungen dann rausgeschickt – und sogar noch den Preis erhöht. Die meisten blieben uns treu – und honorierten, wie wir sie in der akuten Krise begleitet hatten. Und am Jahresende konnte ich das gesamte Geld, auf das mein Team verzichtet hatte, zurückzahlen.
Wenn du zurückblickst auf all die Geschichten, die du erlebt hast: Wie sehr hat dich der Schritt vom Angestellten zum Unternehmer bis heute verändert?
Absolut. Ich hatte das Privileg, das zu machen, worauf ich Lust hatte und woran ich geglaubt habe. Dieses Projekt, das ich mit meinem Team gestartet habe, war ein unglaublicher Kraftakt. Ich könnte mich jetzt nicht mehr in irgendein Korsett als Angestellter hineinzwängen. Ich ziehe sehr viel Energie daraus, dass ich merke: Meine Arbeit macht einen Unterschied. Wir können das Leben von tausenden Menschen verändern.
Veränderung scheint ein großes Thema für dich zu sein. Was bringst du den Mittelständlern in deinen Seminaren dazu bei?
Das größte Veränderungsthema ist aktuell Künstliche Intelligenz – dazu machen wir extrem viel. KI wird alles verändern, es gibt nichts Vergleichbares. Mein Anspruch ist, die impulse-Mitglieder auf den neuesten Stand zu bringen, ihnen Angst zu nehmen und ganz konkret zu zeigen, was sie tun können, um diese Veränderung erfolgreich mitzugehen und für sich zu nutzen. Denn stoppen kann man sie nicht – gestalten aber sehr wohl.
So, wie du klingst, hast du nie Angst vor Veränderungen gehabt, oder?
Das stimmt. Es gibt ja Leute, die ziehen ihre Energie aus Sicherheit und Stabilität. Und es gibt andere Menschen, die ziehen ihre Energie aus Wachstum, Entwicklung, Veränderung. Ich bin eher der zweite Typ.
Woher kommt das?
Ich glaube, das liegt daran, dass meine Eltern mir schon als Kind immer viel zugetraut haben. Sie waren Goldschmiede, also Künstler und irgendwie auch Unternehmer.
Was würdest du mit dem Wissen von heute dem Nikolaus von damals raten?
Ich würde ihn auf jeden Fall ermutigen, solch einen Management-Buy-out zu wagen. Wir haben in Deutschland ohnehin viel zu wenige Leute, die den Mut haben, etwas anzupacken, eigene Ideen zu entwickeln, Unternehmer zu sein. Ich würde ihm aber das nötige Handwerkszeug dafür mitgeben. Und viele kritische Fragen stellen – damit er nicht jeden einzelnen Fehler, den ich gemacht habe, auch machen muss.
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Andreas